彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

为了配合贵公司战略发展计划，初步了解到本次培训：期望通过这次人力资源管理系统的学习与梳理，使他们在日后的工作中有的放矢，为公司的人才储备打下坚实的基础。
企业培训是为企业服务的一个重要手段与工具。

公司高层
部门经理及中层管理者
人事部门负责人、劳资人员、部门负责人、

初步掌握绩效工资如何做
全面了解岗位设置及实战案例
初步掌握薪酬的设计方法

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上篇   绩效考核的基本理念：
模块一：忙与闲--为什么领导总是没时间，员工总是没工作
1.企业转型期存在的共性问题:
2.很多企业把主要精力用在经营管理上，却往往忽略了解决办企业的根本问题：
3.什么是是管理最高境界?
4.案例：新木桶理论；    
5.案例：七大标杆企业的使命；
模块二：新与旧—人管人，累死人
1.管理黑洞：高层有很好的战略和想法，但员工总是没方向.
2.游戏：画出您心中的企业；    
3.如何塑造企业员工的行为模式？
4.案例:金地如何做的？
案例：万科先“万科化”、再专业化
模块三：：说与做---不能执行的“假计划”,“做计划”成了跟老板玩数字游戏
1.模式要解决的核心问题    
2.既扩大规模,又保证效益同步增长
3.走出“一放就乱,一抓就死””怪圈
1.案例：订不完的计划
模块四：奖与罚---走出房企业人才管理的“误区”    
1.为什么人才管理会成为中国十大管理难题之首？
2.案例:深圳市百家房企调查结果
3.为什么说“员工不会按着你要求的、只会按着你考核的去做”?    
4.案例:万科推行绩效考核前后的经历
5.怎样改变考核者与被考核者的一个传统观念:考核是让员工自己考自己!
模块五：简与繁---轻松四部考核法概述
一、凡事预则立：经营预算计划：指导企业正确地将战略规划变成可执行的年度计划并层层分解，落实到部门与行动上，所有的企业都要做计划和预算，但多数没有制定计划的流程和模板。
人们不会对你的希望负责，人们只会对自己的承诺负责.
二、承诺重于泰山，关键业绩指标： 指导企业通过量化的财务指标和组织指标，建立基于客户价值的职责系统和基于经营目标的指标系统，提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。
本次讲课要点：人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责.
三、不相信任何人：业绩跟踪改进
帮助企业高层建立一个质询平台，以控制年度目标的完成，并以事实和数据为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。
管理黑洞：为什么天天开会，却没有结果和改进.
本次讲课要点：是人都会犯错，关键是改进，事情总会有变化，关键是要适应变化.
四、好报才有好人：业绩考核评估
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。
为什么每次做考核的时候，都在寻求平衡感，为了平衡而考核.
通过投资员工的未来，公司获得自己的未来.

下篇：绩效管理实操的基本框架
第一篇   目标管理体系的建立：自上而下的目标分解法
一、目标如何分解
二、用鱼骨图分析
1、KPI要素分解
2、选择KPI
三、操作类员工的绩效指标构成
第二篇   绩效管理操作流程
一、考核什么——考核的内容和标准
1、考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩
2、考核标准的制定
3、定性与定量考评
4、考核权重
二、怎么考核——考核的方法和绩效面谈
1、考核表格的设计
2、常用考核表格
3、确定考核的期限
4、考核的一般程序
5、考核方法种种
（1）分级法  
（2）考核清单法       
（3）量表考绩法
（4）关键事件法
（5）评语法   
三、谁考核谁——考核的主体与客体
1、360°全员考核（例）
2、关于考核的培训
3、沟通在考核中的重要作用
四、考核后怎么办——考核结果的应用
1、考核结果的反馈
（1）考绩面谈
（2）组织评议会
2、考核结果分析
第三篇  岗位设置与操作
一、岗位的概念
1、什么是岗位？什么是岗位设计？
2、岗位设计的驱动因素
3、岗位设计的原则
4、岗位设计考虑的主要方面
二、定岗
1、岗位设计的主要步骤
2、岗位设计的四种方法：
3、组织分析法
4、关键使命法
5、流程优化法
6、标杆对照法
三、定编
1、岗位分类
2、定编的原则
3、定编的方法 － 劳动效率定编法  
4、业务数据分析法
5、本行业比例法
6、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
7、预算控制法
四、操作示例
（一）定岗操作示例
1、定岗流程
2、对各部门使命及关键职责进行分析界定
3、确定流程层次及其关键成功因素
4、明确主要增值活动、业务流程和辅助流程
（二）定编操作实例
1、定编流程
2、员工人数设计涉及的主要方面
3、员工人数设计的前提条件
4、员工总数设计的基本原则
5、计算业务人员数量的关键指标
6、人员结构比例
第四篇  薪酬体系与实操
  一、薪酬体系构建
1.明确企业发展目标建立预算管理
2.完善企业组织结构，理顺权责关系
3.与绩效相关的企业奖惩和分配机制
4.与绩效管理相配套的其他管理体系
5.人们只能执行自己制定的计划
6.通过月度计划制定与实施学习正规化运营管理方法。
7.首先灌输了“以终为始”的思想。做任何事情必须有结果，体现在计划上就是必须先提出目标要求，企业高层必须提出定量化的绩效目标，目标必须层层落实到部门和关键岗位，这是计划的起点。
二、薪酬体系设计依据
8.外部竞争力
9.选定竞争对手
10.选择适当的市场调查
11.了解目前在市场上的位置
12.设定市场定位目标
13.相关薪酬政策调整
结束语：
1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析），运用之妙，存乎一心（技术与艺术）
2、任何事物都是在不断发展的，考核同样也需要创新（唯一不变的是变化）
3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念）
4、跳出考核看考核（功夫在诗外）